以发展眼光看待商用飞机产业实践

　　□彭英杰

　　近日，据媒体报道，三菱重工正式终结了SpaceJet项目。这项历时15年、经过多次延期且耗资巨大的支线客机项目终于落下帷幕。

　　日本首款国产客机缘何“流产”，因何走到这步？或许，我们可以从上海交通大学出版社（以下简称上海交大社）最近出版的“大飞机产业研究丛书”之一《赶超或升级：日本商用飞机产业的后发挑战》一书中窥见一斑。这套丛书也是上海交大社航空板块继“大飞机出版工程・先进航电系统及应用系列”之后推出的重点图书。

　　二战之后，商用飞机产业从诞生到成熟的发展过程中，有力地推动了经济全球化的进程。在全球化的背景下，商用飞机领域逐渐形成了今天的产业格局。然而随着经济全球化的继续推进，不断板结的产业格局似乎越来越难被打破。上世纪下半叶以来，许多后发工业化国家都曾尝试问鼎商用飞机这一“现代工业的皇冠”，却鲜有成功者。当后发工业化遇上经济全球化，将面临哪些挑战，又应该如何应对呢？

　　《赶超或升级：日本商用飞机产业的后发挑战》的作者木村诚志曾任日本福岛大学经济学副教授，他从经济学的角度对经济全球化背景下的后发工业化进行研究，日本商用飞机产业既是理论分析的案例，也是理论提炼的素材。作者提出了后发国家所面临的赶超或升级两种发展战略，分析了升级战略的路径，并以日本商用飞机产业在第二次世界大战后的发展情况为例进行了深入分析，阐释了日本为何没有实现赶超，却通过企业的发展成功实现了升级，呈现出一幅基于企业后发工业化发展的理论与实践图景。

　　后发工业化和经济全球化

　　后发工业化和经济全球化是该书的两个核心概念。作者关心和探究的是后发工业化，经济全球化是它的条件和手段。后发是相对于先发而言的，先发者一旦立足，对于后发者而言，既意味着机会，也意味着挑战。机会在于，思想、资源、知识、技术等在全球范围内的流动是不可避免的，后来者可以更低代价习得，特别是经济全球化带来了更大范围的合作机会。挑战在于，面对已经被开疆拓土的领地，后发者失去了重复创造的时间和空间，无法模拟先发者的道路完美复制一遍，也不可能完全在自己封闭的体系内独立打造同一片领域。

　　先发者往往是面向最终用户的终端产品制造商，是占据价值链顶端的企业，飞机领域往往称之为主制造商。作者认为，后发者要实现自身的工业化，要么采取赶超战略，直接切入终端产品市场，夺取或分享领导企业的主导权；要么采取升级战略，进入中间产品市场，作为供应商在领导企业主导的价值链中不断升级。赶超战略能否成功，主要取决于进入瓶颈的跨越难度。升级战略则主要取决于领导企业的采购战略，后发者在领导企业的控制之下努力扩大其生存空间，不断向价值链核心靠近。

　　经济全球化进程深刻影响了后发工业化的外部环境，终端产品制造商加速形成寡头垄断，产业进入瓶颈不断提高，赶超战略成功的希望愈加渺茫。与此同时，中间产品市场不断拓展、深化和强化，为升级战略的成功提供了更大的机会和空间。

　　升级战略的核心是学习，而领导企业主导着依赖企业的整个学习过程。领导企业的采购战略、依赖企业的动态战略适应性以及本国制度环境共同构成了升级战略的整体框架。所谓动态战略适应性，即依赖企业自身必须对中间产品市场千变万化的环境以及升级过程中不断增长的能力要求作出回应。国家需要通过塑造有效的产业网络、政策网络等制度环境帮助其达到最优战略适应性和学习效果。

　　日本的赶超升级之路

　　二战后，日本航空产业经历了7年发展空白期。随着国际局势的演变，日本航空产业在美国的扶持下重新起步，通过专利授权的方式生产了大量美式战斗机、教练机。

　　为了突破许可生产的局限性，政策制定者组建国家队，启动YS-11商用飞机项目，开始进行赶超战略的尝试。在制造和销售了182架飞机后，YS-11项目于1974年不得不终止，损失超过360亿日元，宣告了日本在这一领域实施赶超战略的失败。作者认为，失败的主要原因是YS-11项目采取闭门造车的研制方式，封闭的产业网络成为YS-11项目本土化研发和生产的主要瓶颈。

　　在认识到存在的问题之后，日本试图打造开放的学习环境，自主研制转为国际合作，政府主导也转为市场主导。然而，20世纪60年代末以来，全球商用飞机产业开始发生剧烈的结构变化，经济全球化对后发工业化显示出巨大的影响力，使得日本再次谋求研发国产商用飞机的计划变得不切实际。

　　与此同时，全球商业转型以及新飞机研发方面国际合作项目的兴起，为日本转而实施升级战略提供了机会。从作为零件转包商参与747 SP项目开始，日本商用飞机产业在波音主导的全球价值链中不断升级。根据木村诚志构建的升级战略分析框架，波音的采购战略、日本制造商的动态战略适应性以及本国制度环境都对其升级过程起到了重要的推动作用，同时波音始终控制着日本升级的节奏和范围。

　　在国际化视野下审视发展

　　商用飞机产业诞生以来，其产业独特性和发展之路一直吸引着经济学家们的高度关注。通过回顾日本商用飞机产业的发展历程，作者从理论上进行分析后认定，后发国家在商用飞机这样复杂高端的产品领域采取赶超战略是几乎不可能成功的，切实可行的做法是采取升级战略，成为主制造商的供应商，进入全球价值链、逐步学习、伺机赶超。同时，木村诚志也承认，从逻辑上说，若政府持续提供有效和大规模的资金与技术支持，经历一个较长时期，采取赶超战略的后发企业最终有可能跨越准入壁垒。

　　然而，企业所需资源规模以及如此庞大的政府支持也潜藏风险，且这一风险还在持续攀升。日本时隔半个世纪再次发起赶超的尝试，启动MRJ项目，本以为在波音主导的价值链中学习到的能力已经足以支撑起一个新的主制造商。然而悲壮的再次失败进一步表明：从升级战略到赶超战略的成功之间似乎隔着一条无法逾越的鸿沟。

　　基于日本商用飞机产业发展实践所量身定制理论的局限性，作者其实并不讳言。以发展的眼光看待商用飞机产业实践，许多问题都会被重新定义和解读，答案仍然潜藏于未来。因此，无论升级战略还是赶超战略，其结果都并非完全绝对，我们需要对任何可能都抱持一种更加开放的心态，并且在该项研究视野之外继续作出新的努力。

　　在该书英文原版出版的第二年，2008年金融危机爆发，贸易保护主义和逆全球化思潮抬头，近年来又在新冠疫情的催化下被逐步付诸行动，商用飞机产业发展的全球环境已经悄然改变。与此同时，信息技术和能源技术加速演变，新一轮科技变革和范式转型呼之欲出。在内外因的共同作用下，商用飞机未来的产业结构也要随之进行适应性调整，其实质则是以主制造商为主导的产业体系竞争力此消彼长的攻守博弈。一片新的战场即将开辟，商用飞机产业缓慢洗牌的过程中，曾经的角色或许都会被重新定义，而新规则的制定也在呼唤更多新的后发者。形势的变化迫使我们必须对如何共同迎接和创造更加美好的产业前景作出回答，从这个意义上说，木村诚志这项研究提供了良好的基础和契机。