我所经历的 出版业变革

□明天出版社社长 傅大伟

   我是1982年进入出版界工作的。当时我们山东省就只有一家出版社，就是山东人民出版社。而这个山东人民出版社和山东省出版局还是一个机构、两个牌子，实际上是一家人。也就是说，当时的山东省出版局既是全省出版的管理机关，也是一家编辑出版图书的出版社。也许现在的年轻人不太理解这样的机构如何界定自己的社会角色，但实际上当时除了北京和上海，全国绝大多数地方出版机构都是这样一种模式。我们是通过把握出版内容质量关的方式落实出版管理职责的，因为全省就没有第二家出版机构，也不存在管理上厚此薄彼的问题。

    大约在1983年的下半年，当时我们出版社所属的各个编辑室开始酝酿从山东人民出版社独立出去成立出版社。原来已经挂牌、实际仍然以编辑室形式存在的3家出版社，也开始酝酿完全独立经营。到1984年之后，原山东人民出版社所属的各编辑室陆续成立了4家出版社，原来的政治理论编辑室，后来实际上接过了山东人民出版社这个老牌子。后来不久成立了山东省出版总社，把山东人民出版社这个牌子完全交给了原来的政治理论编辑室。

    在原山东人民出版社裂变成若干独立的出版社之前，我在局编务室做编辑管理工作。当时全出版局的年度出版选题，各编辑室加在一起也就不到400种。整个编辑工作流程与现在的企业化管理模式也有着本质的区别。当时出版社内部的管理机制，使出版社更像是一个学术机构和政府部门，因为作者的书稿能不能出版，出版社要制定什么选题出什么书，最主要的衡量标准就是社会效益或者学术价值和质量水准。在制定选题时很少有人会考虑这本书将要印多少册以及会不会产生经济效益，因此选题也没有论证的环节，各编辑部门领导与分管局长大体上就可以把选题定下来，报到我们这个部门来汇总。

    当时出版业务运作流程与现在相比也有着巨大的差异。编辑室的编辑审读完书稿之后，在办理复审、终审时，需要填写征订通知单。征订通知单不定期地汇总到省新华书店本版图书科，由他们负责刊登在发往全国各地新华书店的征订目录上。各地新华书店根据征订目录上刊登的新书介绍，来向出版社填报订数。出版社在书稿排出清样后大概就能收到新华书店汇总的全国各地书店的订数，因为排版的速度非常慢，通常至少一个月或者几个月。图书印量就按照书店的订数确定，印完了直接发省店仓库向全国分发。出版社连一本书的库存都不会有，因此出版社也就没有仓库。后来出版社除了省店渠道之外，也开始做一点所谓“自办发行”。起初这种自办发行有点像三产性质，量非常小。大约在1984年我还曾经代表我们局属的出版社参加过一次在上海举行的全国地方出版社自办发行会议。后来，各出版社独立运作以后，自办发行渐成气候，各地省店的一般书总发行作用日渐式微，最后在上世纪80年代末让位给各出版社直接跟全国各地新华书店以及民营图书经销商打交道。

    1988年，我由总社的编辑业务管理部门调到现在工作的出版社。从上世纪80年代末到现在，出版社内部的管理、考核机制改革，也是与国家改革开放形势的不断发展密切相关的。随着改革开放的不断深入，出版社内部机制改革在上世纪90年代之后加快了步伐。出版社内部从考核编辑工作量，发展到利润目标和编辑工作量的综合目标考核；出版社体制由事业单位企业化管理，发展到转企改制进而成为上市企业。期间体制机制的改变倒逼着出版从业者的观念发生巨大的变化，促进了生产力的释放。

    在40年的改革开放大环境中，我国的出版业始终没有缺席任何一个环节的变革和突破。我有幸在自己的职业生涯中几乎经历了这种变革的全过程，亲身感受了中国出版业由小到大，由弱到强，直到有能力充满自信地走出国门的巨大变化。作为出版人，我感觉自己是幸运的。