数字化变革中出版人才培养路径探索

　　数字技术深刻重塑社会形态的当下，出版行业正经历从“纸墨传承”到“数智融合”的颠覆性转型。2023年全国图书零售市场销售额同比下降7.04%，而数字出版产业连续3年保持6%以上增速，电子书、移动出版等数字阅读规模已远超实体书。这一数据对比，不仅揭示了行业格局的剧变，更凸显了传统出版单位在数字化转型中面临的紧迫挑战。当“内容生产逻辑”“市场竞争维度”以及“用户触达方式”全面重构时，人才作为核心生产要素，其能力结构与管理模式的适应性，直接决定着出版社能否在变革中突围重生。

　　数字出版倒逼人才能力升级

　　数字出版的本质，是通过技术创新重构内容生产与分发的底层逻辑。它既非对传统出版的简单替代，亦非技术与内容的机械叠加，而是要求从业者在坚守“内容价值”根基的同时，具备驾驭数字技术的“出新”能力。具体而言，行业亟须三类复合型人才：

　　其一，复合应用型人才，需同时精通传统编辑校对、选题策划等核心技能，又能熟练运用数字工具（如大数据分析、内容管理系统）完成信息采集、结构化处理与多媒介转换；其二，应用研究型人才，聚焦数字版权管理、VR/AR阅读场景设计等前沿领域，为技术落地提供理论支撑；其三，复合管理型人才，既能统筹内容生产与市场运营，又能协调技术、运营、市场等多部门资源，推动融合出版战略落地。

　　从能力维度看，数字出版人才需具备三大核心素养：一是数字工具与信息处理能力，在信息爆炸中精准识别内容价值，熟练运用数字化工具完成内容采集与加工；二是跨媒介融合与增值能力，根据不同媒介特性（如短视频、有声书、互动电子书）重构内容逻辑，实现跨平台迁移与价值提升；三是市场洞察与创新突破能力，通过数据分析预判用户需求，设计差异化商业模式，并持续迭代产品形态。更重要的是，创新需依托灵活的组织机制——传统科层制下“层层审批”的决策流程，已难以匹配数字出版“快速试错、敏捷迭代”的需求，扁平化协作与容错激励机制成为必然选择。

　　出版人才培养存在不适配现象

　　面对数字出版的迫切需求，传统出版单位的人才管理体系却暴露出多重不适配，主要体现在以下五个方面：

　　一是人才结构性不平衡。《2024—2025中国出版业发展报告》《产业数字人才研究与发展报告（2023）》等数据显示，86.52%的出版业务人员对数字技术应用能力不足，而数据分析师、数字产品经理等关键岗位更是缺口显著；与此同时，传统编辑人员占比过高（转企改制后多为原体制内编辑），但其数字内容创作、技术工具操作等能力普遍薄弱。

　　二是产业平台与人才需求脱节。数字出版竞争已从“内容质量”延伸至“用户触达效率”和“商业模式创新”等维度，但传统出版社的产业平台仍以纸质出版流程为主，缺乏支持数字产品研发、用户数据分析、版权运营的数字化基础设施；加之薪酬待遇低于新兴数字产业、职业晋升渠道相对单一，对技术与出版知识的复合型人才吸引力不足。

　　三是管理模式与数字业务不匹配。各部门（如编辑、技术、市场）考核指标聚焦印刷量、发行量等“硬指标”，而忽视数字内容转化率、用户增长等“软指标”；跨部门协作时，因缺乏统一目标与利益共享机制，资源重复建设或空置现象普遍；信息传递依赖层级汇报，决策链条长、响应速度慢，无法适应数字市场快速变化的需求。

　　四是培养体系滞后于转型需求。人力资源部门对数字出版所需的复合能力（如技术理解力、用户运营思维）缺乏识别与培养规划。现有培训多集中于传统编辑技能（如校对规范、选题策划），对AI应用、大数据分析、数字版权管理等关键领域覆盖不足；培训方式以线下讲座为主，缺乏“理论+实操”的沉浸式训练（如参与真实数字项目）；培训目标“一 刀切”，未针对不同岗位（如编辑、技术、运营）的能力差异分层设计，导致员工参与度低、学习效果差。

　　出版单位的人才培养探索

　　面对共性挑战，部分出版单位已通过差异化实践探索出有效路径，其经验可为行业提供参考：

　　四川新华出版发行集团：“项目驱动+生态赋能”。该集团构建“考核激励—重大项目—产学研联动—生态平台”四位一体机制：通过“一社一策”分类考核（如设置数字内容转化率、IP衍生品营收占比等KPI），精准激发团队活力；依托地域文化IP（如大熊猫主题出版），将人才嵌入跨领域项目团队，在解决实际问题中培养“懂文化、精内容、通技术”的复合型人才；与四川大学共建出版实验室，定向输送数字版权管理等领域的高端人才；打造融合出版平台，为编辑、技术、运营等提供“内容创作—技术开发—市场验证”全链条实践场景。其核心逻辑是：以重大项目为“练兵场”，通过“压力测试+资源支持”加速传统人才转型。

　　清华大学出版社：“平台即工具+项目即课堂”。该社自主搭建四大数字资源平台（如“智学苑”教学平台、“文泉书局”数字门户），不仅提供技术服务，更成为编辑接触前沿技术的实践场域；推行“项目制深度参与”机制，要求传统编辑直接加入数字项目组，全程参与需求分析、技术选型到产品迭代，逐步掌握“内容策划+技术理解+用户运营”复合能力。数据显示，参与3个以上数字项目的编辑，数字化工具使用熟练度提升67%，跨部门协作效率提高42%。

　　外语教学与研究出版社：“雁阵模式+生态储备”。该社以教材分社、读物分社、数字子公司为“人才高地”，通过高目标牵引与资源倾斜，推动关键领域突破；同时搭建“基础人才池”“专业人才库”“跨界合作网络”等支撑平台，如通过“数字编辑见习计划”选拔传统编辑轮岗，60%的人员成长为复合型骨干。这种“高地引领+平台支撑”的生态模式，兼顾了短期突破与长期储备。

　　构建适配数字化的人才体系

　　要实现出版业的可持续转型，需从顶层设计到底层机制系统重构人才管理体系，重点推进五项策略：

　　一是强化顶层设计，锚定战略定位。将人才战略与出版社的数字化目标深度融合，如外研社将党管人才原则与融合发展结合，通过政治引导确保人才发展方向正确。出版社需明确“人才是转型第一资源”的定位，将复合型人才培养纳入战略规划，从招聘、培养到激励全程贯穿数字化要求。

　　二是实施差异化培养，聚焦关键领域。参考“雁阵模式”，优先选择教材数字化、数字产品运营等核心领域作为突破口，集中资源打造“人才高地”；同时搭建多层次人才平台（如轮岗计划、见习项目），为长线创新储备力量。

　　三是创新培养机制，促进跨界融合。通过重大融合项目（如纸质书与数字产品的联动开发）锻炼团队协作能力；搭建跨学科知识共享平台（如技术沙龙、案例复盘会），推动编辑、技术、运营人员的知识互通；鼓励创新思维（如设立“金点子”奖励），激发从用户需求出发的解决方案。

　　四是优化激励机制，激发内生动力。建立“双轨制”考核体系：传统出版业务侧重内容质量与市场表现，融合出版业务则关注用户增长、产品创新等指标；改革薪酬结构，增加绩效与能力权重；对复合型骨干人才提供晋升绿色通道，确保贡献与回报匹配。

　　五是加强外部学习，拓展全球视野。鼓励员工参与行业峰会、技术培训等外部活动，接触数字技术前沿（如AI生成内容、区块链版权保护）；与互联网企业、高校建立合作，引入外部专家授课或联合培养，弥补内部知识体系的局限性。

　　数字化转型不是选择题，而是必答题。对于出版单位而言，这场变革的核心在于通过人才战略的重构，培养一支既懂内容价值又掌握数字工具、既坚守文化使命又具备创新能力的复合型队伍。未来，随着人才评价体系从“单一业绩”转向“多维能力”、组织模式从“科层制”转向“柔性团队”、行业交流从“封闭循环”转向“跨界融合”，出版业必将迎来更高质量的发展，为文化强国建设注入强劲动能。

　　（作者为《今日海南》杂志社社长）