文化事业单位绩效管理评价体系的问题与建议

　　核心阅读：文化事业单位目前普遍按年度进行绩效考核，实施年度考核加季度考核、半年考核的全过程考核相对较少。有部分文化事业单位的课题项目时间跨度大，具有周期长、产出慢等特点，需要经历一段时间的积累，考核周期短容易导致科研人员有急于求成的心理，影响成果产出和工作质量。

　　文化事业单位是事业单位的一个类别，兼具“事业单位”和“文化单位”的双重属性。文化事业单位是生产文化产品和为社会提供文化服务的独立法人机构，可以分为提供公益性文化活动的文化事业单位和提供营利性文化服务的文化事业单位。经过几年改革，事业单位人事管理改革已取得较大进展，以聘用制度、岗位管理制度和公开招聘制度为主体的人事管理制度初步形成。推行科学化、制度化和规范化的绩效考评制度，完善对员工的激励措施，是适应新形势下社会大众对文化事业单位更高要求，进一步调动事业单位员工积极性和主动性，形成创先争优良好氛围，推动优秀文化创造性转化和创新性发展的必然要求。

　　当前文化事业单位绩效评价体系存在的问题

　　一是考核指标不科学。目前，大部分文化事业单位绩效考核仍然沿用以往参照机关公务员的考核办法，主要从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来评价员工的工作能力和贡献价值，这与其新的战略目标完全脱节。这种考核标准，相对宽泛，缺乏针对性，因而与被考核者的实际工作关联性不强，很难反映出不同部门、不同岗位人员的实际工作内容和对单位的贡献程度。而且，这五项考核标准，主要考核的是员工个人的工作态度、工作能力和工作业绩，欠缺对团队协作能力的考核，弱化了团队意识、合作意识和集体观念的培养与考核。

　　二是考核过程缺乏监督。虽然我国文化事业单位大多已经实施了绩效考核制度，但是绩效考核的实施效果不容乐观。考核中，被考核者在做自我评价时，往往夸大成绩，谈缺点和问题时避重就轻、流于表面，客观导致档次差距主要依赖单位管理层的考评。单位高层管理者对绩效考核相对重视，但中层由于主要精力放在业务工作上，对绩效考核的认识理解不够到位，实施过程不够严谨，考核记录不够完整及时，导致考核过程流于形式。

　　三是考核周期不合理。考核周期的长短问题，也是文化事业单位绩效中一项重要问题。文化事业单位目前普遍按年度进行绩效考核，实施年度考核加季度考核、半年考核的全过程考核相对较少。有部分文化事业单位的课题项目时间跨度大，具有周期长、产出慢等特点，需要经历一段时间的积累，考核周期短容易导致科研人员有急于求成的心理，影响成果产出和工作质量。此外，年度考核往往仅能起到短期精神层面“奖勤罚懒”的激励作用，容易引起承接长期课题项目的研究人员积极性受挫等问题。

　　四是考核结果应用不足。实践中，大量存在绩效考核结果运用范围很小的情况。一方面，许多单位的绩效结果主要运用在工资薪酬方面。但在绩效工资分配过程中，却无法避免传统中国社会的“人情”怪圈，无论是绩效考核等次评议还是工资分配，普遍存在平均主义、“大锅饭”的现象。另一方面，绩效考核结果没有与评优评先、晋级晋升挂钩。年度考核的优秀人员指标数相对固定，名额很少，在评优评先时常常存在“论资排辈”的问题。绩效考核结果也未与岗位晋升相结合。这些都在一定程度上挫伤了员工的工作积极性，绩效考核结果只能在物质奖励层面发挥有限作用，在精神层面的激励作用微乎其微。

　　对文化事业单位绩效管理评价体系的建议

　　高度重视，建立完善的组织机制。制度的实施和政策的落地都需要有完善的组织机制作为前提。绩效管理是一项十分重要且专业的工作，不能将其作为一项简单的临时性工作对待，随便拼凑班子，而应该由单位领导牵头，人事部门、劳资部门与业务部门抽调专人共同组建。建立健全职工的考核台账和档案，做到人人有档案、事事有记载、件件有结果、一切有依据，同时还可起到监督和督促考核者的作用。

　　结合实际，制定科学评价体系。一是要建立适合单位业务特点的细化量化考核指标。根据单位自身业务特点和人员构成特点，从“德、能、勤、绩、廉”五个方面做考核指标的具体拆解，多方面、多角度制定详尽的细则，硬化指标，细化标准，量化打分，增强操作性，防止一把尺子量所有人的粗放式考核。特别是要根据不同部门、不同岗位的实际情况增加相关评估维度，将业务人员和行政人员区分，分别制定考核指标。做到关键指标能量化的尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。二是指标设计要合理拉开档次。美国行为科学家亚当斯提出，“员工不是在真空中工作，他们总是在比较各自的付出和收获”，也就是说，员工不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。横向纵向的比较结果将直接影响其今后工作的积极性。因此绩效评价体系中应适当增加能够拉开档次的指标，设定有限目标，激发员工积极向上的潜能。三是要增加日常考核的权重。充分考虑日常考核在总体考评中的占比，突出过程管理，重点解决年终考核与平时考核脱节问题。有条件的单位可采取以处（科）室为单位开展月度考核，将个人自评、员工互评和领导评价结合起来，形成上下互动、面对面与背靠背相结合、主观评价与客观评测相结合的多重评价模式，并将平时考核结果与单位半年、年终的综合考核综合使用，最终评定部门员工的年终考核档次。

　　规范实施，加强考核结果应用。一是将绩效考核结果与薪酬设计挂钩。事业单位工资一般由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分构成。将考核结果作为人员发放奖励性绩效的依据，在薪酬设计中，可以适当提高绩效工资的权重比例，进一步提高奖励性绩效工资在绩效工资总量中的占比，加大对优秀人员的奖励政策，对于考核结果差的人员给予相应扣减，使绩效向关键岗位、业务骨干和业绩突出的人员倾斜，突出多劳多得的激励导向。此外，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标，也可设置“特殊荣誉奖励”“竞赛奖励”“学术发明奖励”等特别奖励，进一步优化绩效工资分配结构。二是将绩效考核结果与人力资源配置挂钩。依据绩效考核结果来为优秀员工提供晋升渠道，是企业常用的方式。事业单位也可以借鉴这种方式，将考核结果与人员职务职级晋升、干部选拔任用、职称评聘，甚至续聘或解聘等与员工切身利益相关的事项进行挂钩，有助于促使员工自身价值的实现。同时对于绩效考核结果不理想、比较差的人员，也应该执行相应的惩罚措施，将考核结果作为降职、降级的衡量标准，增强人员自身压力与危机意识。

　　〔作者单位：中宣部机关服务中心（信息中心）〕